中國(guó)具影響力和公信力管理咨詢機(jī)構(gòu)
中國(guó)特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

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國(guó)企咨詢

項(xiàng)目概況
 A公司是中共中央和國(guó)務(wù)院國(guó)資委直管的國(guó)有重要骨干企業(yè),是我國(guó)重要的冷軋硅鋼片和汽車板為主的優(yōu)質(zhì)板材生產(chǎn)基地,高強(qiáng)度鋼板生產(chǎn)基地,年產(chǎn)鋼2000萬噸以上。2002年,鋼產(chǎn)量在全國(guó)鋼鐵企業(yè)中排名第2位,在世界鋼鐵企業(yè)中列第16位。到2007年底,累計(jì)產(chǎn)鋼1.94億噸,累計(jì)實(shí)現(xiàn)利稅1014億元,其中上繳國(guó)家692.92億元,是國(guó)家對(duì)其投資64.2億元的10.86倍。
1999年,集團(tuán)核心資產(chǎn)上市,形成了集團(tuán)公司下轄股份公司(即上市公司)和其他子公司的組織結(jié)構(gòu),邁入了集團(tuán)化管理時(shí)期。2002年始,集團(tuán)又相繼重組了A鋼、B鋼、C鋼(這三家為地方大型國(guó)有鋼鐵企業(yè)),成為了生產(chǎn)規(guī)模近3000萬噸的特大型企業(yè)集團(tuán)。公司注冊(cè)資本64.2億元,下轄37家合資和控股子公司,員工11萬多人。
 在集團(tuán)規(guī)?;^程中,公司的管理體制和機(jī)構(gòu)一直在配套改進(jìn),但一直沒有達(dá)到理想的效果。集團(tuán)專注于鋼鐵業(yè)務(wù),忽視其他眾多業(yè)務(wù),導(dǎo)致這些業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢;管理機(jī)構(gòu)幾經(jīng)增減,但一直不能達(dá)到實(shí)際管理需求;總部人員較多,但管理效率不高;集團(tuán)公司與股份公司在管理職責(zé)上一直矛盾重重。面對(duì)中國(guó)鋼鐵行業(yè)機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的發(fā)展形勢(shì),該集團(tuán)公司亟待解決這些問題,提高競(jìng)爭(zhēng)力,尋求更大更快的發(fā)展。
 
關(guān)鍵問題
 求是咨詢項(xiàng)目組經(jīng)過與該集團(tuán)中高層領(lǐng)導(dǎo)及部分核心員工的訪談,調(diào)查問卷以及相關(guān)材料的分析后,發(fā)現(xiàn)如下主要問題。
1、集團(tuán)管控問題
(1)集團(tuán)總部的宏觀功能定位不清晰,母子公司權(quán)責(zé)劃分不明確,總部管理錯(cuò)位,越位現(xiàn)象較突出;
(2)對(duì)上市公司管理較深,同時(shí)利益主體與責(zé)任主體不一致,導(dǎo)致上市公司經(jīng)營(yíng)者積極性不高。對(duì)本部其他二級(jí)單位以及外地的A、B、C等鋼鐵公司管理模式模糊,隨意性強(qiáng);
(3)人事管控沿用政府的行政管理模式,管得過深,統(tǒng)得過死;
(4)投資缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和預(yù)算,沒能與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向和重點(diǎn)相結(jié)合,并且權(quán)限過于集中;
(5)對(duì)二級(jí)單位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系不夠科學(xué)合理。
2、戰(zhàn)略規(guī)劃與管理問題
(1)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容不完整,只有“十一五規(guī)劃”,缺乏中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃以及職能戰(zhàn)略;
(2)非鋼產(chǎn)業(yè)之間存在業(yè)務(wù)交叉,未能板塊化,影響了非鋼產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展;
(3)對(duì)非鋼產(chǎn)業(yè)管理粗放,重視不夠,非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展受限制,削弱了集團(tuán)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
3、組織結(jié)構(gòu)問題
(1)直接管理二級(jí)單位37家,管理幅度過大,難以有效管理控制;
(2)總部功能定位宏觀,但設(shè)計(jì)及履行的微觀職能較多,功能定位與總部部門設(shè)置不匹配;
(3)總部某些管理職能劃分過細(xì),分散在多個(gè)部門或處室,造成協(xié)調(diào)工作量大,辦事效率不高;
(4)黨群部門設(shè)置為小部門,職能單一,數(shù)量較多,同時(shí)在組織和崗位設(shè)置上下成獨(dú)立體系,人員配置較多,更嚴(yán)重的是,集團(tuán)公司和上市公司的黨群部門重疊,職責(zé)未劃清,多頭指揮現(xiàn)象突出;
(5)集團(tuán)總部與上公司職能部門之間,職責(zé)界面不清晰;
(5)總部許多職能部門定位宏觀管理和指導(dǎo),但實(shí)際操作過程中又管得多且細(xì),往往深入上市公司的經(jīng)營(yíng)管理,一方面造成集團(tuán)職能部門事務(wù)繁多瑣碎,一方面降低了上市公司職能部門的責(zé)任感和工作積極性。
 
解決方案
求是咨詢項(xiàng)目組通過詳細(xì)調(diào)研、分析與研究,認(rèn)為,客戶是通過“先有子后有父”的發(fā)展過程形成企業(yè)集團(tuán)的。一方面,核心資產(chǎn)上市后,上市子公司并沒有完全獨(dú)立經(jīng)營(yíng),集團(tuán)公司也沒有放開對(duì)上市公司的操作管理,所以很多管理職責(zé)交叉在一起,引起的管理矛盾和沖突;另一方面,集團(tuán)公司花費(fèi)過多的精力專注于上市公司的管理,而放松甚至忽視了對(duì)其他業(yè)務(wù)單元的管理,集團(tuán)整體效益沒有發(fā)揮出來。同時(shí)由于這些業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)量大,人員眾多,很大程度上影響集團(tuán)的穩(wěn)定和發(fā)展,而潛藏了較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目組經(jīng)過與客戶高層多次的探討和溝通,針對(duì)存在的問題,提出了如下解決方案:
1、劃分業(yè)務(wù)板塊,明晰戰(zhàn)略定位。
根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)對(duì)集團(tuán)下屬所有業(yè)務(wù)進(jìn)行板塊劃分,成立九大業(yè)務(wù)板塊;對(duì)各大業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析,區(qū)分層次,突出重點(diǎn)。
2、確定管控模式,明確功能定位。
項(xiàng)目組利用求是咨詢管控分析模型,對(duì)各業(yè)務(wù)板塊逐個(gè)分析,確定集團(tuán)公司下各業(yè)務(wù)板塊(或核心公司)的管理模式;然后,根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)單位的管理模式要求,確定總部的功能位以及核心職能。
3、界定集權(quán)分權(quán),合理授權(quán)用權(quán)。
根據(jù)集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度的原則,對(duì)集團(tuán)公司和下屬二級(jí)單位的責(zé)權(quán)界面進(jìn)行合理的劃分,確定母子公司在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)和管理流程中的定位,確??偛磕軌蛲ㄟ^適度的集權(quán)和分權(quán)來兼顧對(duì)各子公司的有效控制和集團(tuán)整體的運(yùn)作效率。
4、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),調(diào)整崗位編制。
求是咨詢項(xiàng)目組根據(jù)匹配、務(wù)實(shí)、高效、協(xié)調(diào)的原則,對(duì)集團(tuán)公司和上市公司的組織機(jī)構(gòu)和崗位編制進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)和調(diào)整。在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方面,集團(tuán)公司精簡(jiǎn)1個(gè)事業(yè)單位和6個(gè)部門內(nèi)處室,上市公司重組二個(gè)職能門和事業(yè)單位;另外,集團(tuán)公司歸屬管理上市公司3個(gè)部門,與上市公司合并6個(gè)部門。在定崗定編方面,集團(tuán)公司精簡(jiǎn)崗位230個(gè),減少編制73個(gè);上市公司精簡(jiǎn)崗位175個(gè),減少編制18個(gè)。
  
咨詢意義
通過咨詢方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施,求是咨詢幫助客戶梳理了業(yè)務(wù)關(guān)系,厘清了業(yè)務(wù)層次和發(fā)展重點(diǎn);明確了母子公司管理模式,界定了母子公司權(quán)責(zé)界線;優(yōu)化了組織和崗位設(shè)置,理順了管理關(guān)系,解決了矛盾問題,從而實(shí)現(xiàn)了整個(gè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置和共享,并使集團(tuán)公司對(duì)旗下的三十余家全資、控股子公司有了一個(gè)清晰的管理思路,進(jìn)而為集團(tuán)的管控能力提升和可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
就客戶而言,整個(gè)咨詢過程使其了解到了自身在集團(tuán)管控、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理等方面存在的問題,理解并領(lǐng)會(huì)到了今后提升和加強(qiáng)管理的努力方向。特別是貫穿于整個(gè)咨詢過程中的大量的溝通交流、講解匯報(bào)和頭腦風(fēng)暴,使得客戶方的管理人員特別是高層管理人員,不僅學(xué)到了現(xiàn)代管理理論和知識(shí),而且還極大地轉(zhuǎn)變、提升了現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)意識(shí)和觀念。